Ze hielp de Rotterdamse HES transformeren van beursgenoteerd bedrijf naar private equity, leidde een volledige herstructurering, leefde zeven jaar lang het bankbestaan in de Londense City, en nu zet ze de financiële koers bij het toonaangevende Geo-data bedrijf Fugro. Barbara Geelen is vrouw, CFO en een gevierd leider. Welke principes geven haar richting?
‘Ik had het allemaal niet zo kunnen bedenken’
De meest interessante beweging in finance op dit moment? ‘Dat we meer toekomstgericht bezig zijn’, vindt Barbara Geelen. ‘Finance staat te boek als iets wat in het verleden gebeurd is, met als doel om historische cijfers goed te verwerken, maar het is ook vooruitkijken als een businesspartner en meedenken over de juiste investeringen voor de toekomst. Met AI en machine learningkunnen we veel snellere en interessantere analyses gaan draaien, maar dat moet je wel op een veilige manier doen. IT security wordt daarom cruciaal: hoe kun je AI goed toepasbaar maken binnen het finance vak?’
Dat ze dat soort grote vragen zou gaan stellen voor gerenommeerde financiële instellingen, had Barbara Geelen van tevoren ook niet bedacht. Een traineeship bij ABN AMRO zou een stevige basis leggen, waarop ze vrijwel direct vertrok: eerst naar Singapore en toen Londen. Terug in Nederland kan Geelen zeggen dat ze kapitaalmarkttransacties heeft begeleid en herstructureringen op de aandelenmarkt, dat ze de energiesector kent en het bankbestaan door en door. Het meeste was leuk, maar soms ging het op zijn Obama’s: know how to get stuff done. ‘Je moet alles met energie en overtuiging doen en daar zit een stuk doorzetten bij, want niet alles is leuk. Soms is het ook zwaar, maar als je dan afhaakt, kom je niet bij het volgende station. Als ik kansen zag om iets nieuws te proberen, ben ik er altijd voor gegaan. Als ik nu terugkijk had ik het allemaal niet zo kunnen bedenken.’
Empathie en actief luisteren
Wie denkt dat een CFO vooral met cijfers bezig is maakt zich een illusie. Geelen is in haar day-to-dayvooral met mensen bezig, bijvoorbeeld binnen de Raad van Bestuur om de strategie te vertalen naar cijfers, en dan naar scenario’s voor een wereld waarin veel verandert. Vaak gaat het om risicomanagement en het aansturen op nieuwe topics zoals duurzaamheid of veilige IT. Voor het maken van die overwegingen is empathisch leiderschap nodig, iets wat Geelen vertaalt als een stuk luisteren en interesse in de ander. Wie dat onder de knie heeft, kan collega’s het gevoel geven dat ze onderdeel zijn van het geheel en hen aansturen tot verandering, redeneert ze.
‘Het is belangrijk dat je verschillende perspectieven begrijpt en ze kunt managen, stakeholder management, anders is de kans dat jouw idee succesvol wordt uitgevoerd heel klein.’ Toen Geelen de HES van de beurs af moest helpen was de grootste uitdaging om alle neuzen dezelfde kant op te laten wijzen. ‘Het was een grote legpuzzel met belanghebbenden die elk hun eigen agenda hadden. Dan gaat het dus om luisteren, vragen stellen, proberen te begrijpen wat die agenda’s zijn en kijken hoe je die bij elkaar kunt brengen.’ Met luisteren bedoelt ze de actieve soort. ‘Level één luisteren is wachten tot je zelf aan de beurt bent om te praten, level twee is echt inhaken op wat iemand zegt en dan doorvragen.’
Leiderschap is iets waar je je bewust van wordt
Hoewel de machtige woorden Brené Brown ook op haar nachtkastje liggen, gelooft Geelen niet dat leiderschap iets is dat je zo uit de boeken kunt halen. Je moet het ontwikkelen. ‘Aan het begint van mijn carrière was ik denk ik meer een manager dan een leider. Nu zit ik bij de Raad van Bestuur, dus ik ben een voorbeeld binnen het bedrijf. Mensen kijken naar wat je doet en wat je niet doet, wat je zegt maar ook wat je niet zegt. Je ligt onder een vergrootglas en dat maakt je bewust van je leiderschap. Wat ik wil uitstralen is empathie, zodat iedereen zich op zijn gemak voelt. Maar je moet ook een beeld hebben van waar je naartoe wil als leider. Kun je goed verwoorden wat het volgende station is, zodat iedereen weet welke rol hij of zij daarin vervult. Communiceren is zo cruciaal: dat iedereen het begrijpt en het kan vertalen naar zichzelf.’
Leiderschap is voor Geelen ook een antwoord op wat er in de wereld gebeurt. ‘Tijdens COVID hadden we het over de corporate purpose: als bedrijf moest je een grote missie hebben. Toen kwam de great resignation en ging iedereen zich afvragen: ik zit al jaren in dit hamsterrat rond te draaien, wat wil ík eigenlijk? Toen kreeg je de individual purpose waar we nu nog inzitten. Leiden is blijven leren en je blijven verdiepen in wat er gebeurt in de wereld om je heen, zodat je dat stukje kan invullen waar de mensen mee bezig zijn.’
Vrouw in de financiële sector
De nieuwe dataverkenner van de SER laat zien hoe gebruikelijk het is dat een vrouw haar loopbaan tot de top uitzit: slechts 14,9 procent van de 1495 grote Nederlandse bedrijven die verplicht is data af te geven, heeft een vrouw in het bestuur. In de subtop is dat ruim een vierde, maar feit is dat Geelen, zeker als vrouwelijke CFO, bij de uitzonderingen hoort. ‘Het is best een harde omgeving, zoals bij alle andere mannenwerelden. Mensen zeggen – bedoeld of onbedoeld – wel eens vervelende dingen. Als je je daar te veel van aantrekt, kun je er beter mee ophouden. Ik probeer het als een spel te zien en dingen niet te persoonlijk nemen. Soms hoor ik dingen opzettelijk niet – dat is mijn coping mechanisme. Waar ik nu ben, bevestigt voor mij dat ik blij ben dat ik nooit ben uitgecheckt.’
Onbewuste vooroordelen bestaan, ook bij Geelen en daar baalt ze van. ‘Je loopt een kantoor binnen en je ziet een man en een vrouw aan een bar staan. Dan is jouw unconscious bias: die vrouw gaat mij een kopje koffie aanbieden.’ Juist omdat ze zelf meermaals voor die serveerster werd aangezien, traint ze zichzelf om bewuster te zijn. ‘We moeten beter naar elkaar luisteren, elkaar beter leren begrijpen en meer begrip hebben voor elkaar.’ Ze kreeg die zienswijze mee van mentorfiguren die sleutelrollen vervulden in haar eigen leiderschap. ‘Het gaat uiteindelijk over samenwerken met allerlei soorten mensen en dat komt neer op je persoonlijke effectiviteit. Er is altijd wel iets leuks aan iemand. Focus je daarop en niet op wat er niet goed gaat. Ik vond dat altijd een hele waardevolle les.’
