Een psychologisch veilige cultuur betekent niet altijd aardig zijn en iedereen knuffelen. Wat betekent het wel? Keihard eerlijk zijn en de moed hebben om over je eigen schaduw heen te stappen. De leider die dat lukt, heeft de beste kans op een topteam.
Zo ziet psychologische veiligheid op de werkvloer eruit
Als je als leider ergens een training voor volgt in deze tijd, laat het in psychologische veiligheid zijn. Psychologische of sociale veiligheid is een term die steeds vaker rondzingt in de bestuurskamers van bedrijven. En dat is niet voor niets: de verhalen van The Voice, van D66 en Volt, de KNVB, onze universiteiten en zeer recentelijk De Wereld Draait Door nopen tot de armzalige conclusie dat in veel organisaties sprake is van een cultuur waarin mensen zich niet durven uitspreken, en er niets wordt gedaan als ze dat wel doen. De gevolgen zijn rampzalig, en niet alleen voor de reputatie van de organisaties die de krantenkoppen halen.
Als je de statistieken moet geloven, is de kans vrij groot dat er in een gemiddeld bedrijf grensoverschrijdend gedrag plaatsvindt. Hierbij gaat het niet alleen om de excessen die we in de krant lezen. Volgens onderzoek van TNO en CBS hadden in 2017 maar liefst 24 procent van de werknemers last van ongewenst gedrag door klanten, patiënten of andere derden, en dat percentage was al tien jaar lang hetzelfde. In diezelfde tien jaar is het aantal werknemers dat te maken heeft gehad met ongewenst gedrag door collega's of leidinggevenden met slechts één procent gedaald: van 17 procent in 2007 naar 16 procent in 2017.
Oh, zeggen veel leidinggevenden dan, maar dat gebeurt bij ons niet. Mijn deur staat altijd open, dus ik zou het weten als er iets speelt. Maar dat een deur openstaat, betekent niet per se dat mensen ook daadwerkelijk bij je binnenlopen. Een open deur kan nog steeds een hoge drempel hebben, opgeworpen door angst voor backlash, of om überhaupt niet gehoord of geloofd te worden. En zelfs als je zeker weet dat er geen grensoverschrijdend gedrag in je team plaatsvindt, kan er nog steeds sprake zijn van een onveilige cultuur. Want psychologische veiligheid op de werkvloer gaat over meer dan weten dat er niemand met zijn tengels aan je zal zitten en dat je niet zal worden gepest of uitgescholden. Het gaat over kunnen zijn wie je bent, ook als dat betekent dat je kritische vragen hebt of een ander perspectief op dingen.
In de woorden van Amy Edmondson, de inmiddels beroemde Harvard-professor die het begrip in 1999 heeft gemunt, is psychologische veiligheid 'het vertrouwen dat de context veilig is om interpersoonlijke risico's te nemen – dat het gewaardeerd wordt als je komt met ideeën, vragen, zorgen of vergissingen'. Edmondson deed jarenlang onderzoek naar culturen op de werkvloer en concludeerde dat er één cultuur is die nauw is verbonden met high performance, en dat is een psychologisch veilige cultuur. Zij omschrijft het als een cultuur die mensen in staat stelt om te leren, te leveren, te innoveren en effectief te presteren. Een cultuur bovendien waarin mensen het gevoel hebben dat ze er mogen zijn en dat ze ertoe doen, that they belong.
Zo'n cultuur begint bij leiderschap. Het is aan leiders, stelt Edmondson, om een werkomgeving te creëren waarin mensen zich kunnen uitspreken, fouten mogen maken, en hun hele zelf mee naar werk kunnen nemen. Die leiders hoeven niet in de C-suite te zitten, ook managers zetten de toon. Iedereen die een team aanstuurt, of dat nu een projectgroep is of het voltallige personeel, heeft invloed op hoe veilig mensen zich voelen. Die invloed is beslissend voor niet alleen de performance en productiviteit, maar ook voor de retentie. In een angstcultuur is het aantal mensen dat de organisaties verlaten significant hoger dan in een cultuur waarin psychologische veiligheid heerst. Idem voor het aantal werknemers dat uitvalt door burn-out.
Het klinkt zo logisch dat het bijna verwonderlijk is dat hier niet al veel langer aandacht voor is. Bijna dan. Want het blijkt even simpel als uitdagend om psychologische veiligheid te creëren. Het lijkt misschien alsof psychologische veiligheid gaat om aardig zijn en iedereen knuffelen, maar dat is een mythe waar Edmondson vakkundig mee afrekent. Wat ervoor nodig is, is dat leiders radicaal eerlijk zijn en zorgzaam, terwijl ze ook moedige, mogelijk onpopulaire beslissingen nemen. Het vereist de moed om kwetsbaar te zijn en het vermogen om over de eigen schaduw te stappen. En dat klinkt makkelijker dan het is. Want kwetsbaarheid staat haaks op het gangbare beeld dat we van leiderschap hebben. Het vereist dus niet alleen de moed om kwetsbaar te zijn, maar ook om de status quo te challengen en het anders te doen dan wellicht van je wordt verwacht. Wie durft?
Wil je meer weten over hoe je psychologische veiligheid in jouw organisatie creëert, lees dan The Fearless Organization van Amy Edmondson, of bekijk haar veelbekeken TED-talk. Ook fijn is de Veldgids Psychologische Veiligheid van Hans van der Loo en Joriene Beks.
